Nov znanstveni dokaz, da Leadership Coaching deluje

Bi radi bili ali imeli v timu več zavzetih, navdušujočih in inovativnih vodij? Raziskave kažejo, da sodelovanje z Energy coachem razvije pri vodjih te in druge vodstvene veščine.  

Lahko imate najbolj strastno zastavljeno poslanstvo in drzno vizijo, a brez učinkovitih vodij, ki znajo navdušiti, motivirati in potegniti najboljše iz ljudi, ostaja vase podjetje povprečno in ne dosega preboja. Dobri vodje izboljšujejo zavzetost zaposlenih – nekaj, kar občutno primanjkuje v podjetjih – in razumejo, kako reševati konflikte in ustvarjati pozitivno delovno okolje.

Vsako leto podjetja vlagajo ogromne količine denarja v trening mehkih veščin vodstva za dvig čustvene inteligence, povečanje samo-zavedanja in grajenje učinkovitih medsebojnih odnosov v upanju, da se bo to poznalo na rezultatih podjetja.  Ta ista podjetja težko ovrednotijo ROI takšnih treningov ter še pomembneje, težko vzdržujejo rezultate na dolgi rok.

iPEC, šola za coaching, ki je izšolala že preko 15.000 coachev po celem svetu, se je ukvarjala s tem vprašanjem. Njihova metodologija – “Core Energy Coaching” –  se loteva razvoja voditeljstva zelo drugače kot ostali Executive Coaching modeli. Ukvarja se z nečim res enostavnim, a tolikokrat narobe razumljenim – energijo.

Core Energy Coaching razlaga energijo na dva načina: vsi ljudje nenehno doživljajo energijo, na enega od dveh načinov, ki jih je identificiral Bruce D Schneider, ustanovitelj iPEC šole: katabolno ali anabolno energijo. Anabolna energija je konstruktivna, pozitivna, kreativna in deluje za osebo. Nasprotno je katabolna energija destruktivna, utrujajoča, upirajoča in deluje proti osebi. Tip energije, ki jo občutimo, niha tekom dneva in znotraj različnih situacij. Zaradi našega odnosa in načina, kako interpretiramo naše življenjske izkušnje, doživljamo enako vrsto energije znova in znova.

Veliko ljudi se ujame v izčrpavajočo, katabolno energijo. iPEC coachi pomagajo na način, da preko Energy coaching pristopa pri strankah dvignejo nivo energije in tako postanejo bolj zavedni svojih dejanj in izbir. Rezultat tega dviga v anabolno energijo je, da so sposobni navduševati druge, so bolj odprti za inoviranje in različne možnosti ter bistveno bolj zavzeti pri doseganju ciljev in vodenju timov in posameznikov.

Obstaja nešteto dokazov – v obliki zgodb o uspehih –  da Core Energy Coaching dvigne energijo posameznika in izboljša voditeljske sposobnosti. Kaj pa kvantitativni dokazi?

Kako lahko merimo učinek coachinga?

Pravi efekt coachinga je bilo težko izmeriti. Zdaj , z novimi raziskavami, imamo številke – aktualne podatke- ki kažejo, da coaching z Core Energy Coachem dvigne nivo energije tako, da lahko oseba v vsaki situaciji izbere način, da reagira z anabolnim načinom in se tako odpre priložnostim, radovednosti, kreativnosti in intuiciji v nasprotju s katabolno energijo, ki se izkazuje v vedenjih kot so obtoževanje drugih, jeza in zaskrbljenost.

“Iskali smo dokaz, da coaching deluje,” pravi dr. Lynn Waldorf, CPC, ki je delala na raziskavi pri analizi podatkov okoli 30.000 ljudi, ki so izpolnili Energy Leadership Index™ (ELI) vprašalnik.

ELI je vprašalnik s 70imi vprašanji, ki vodi ljudi pri ocenjevanju njihovih lastnih prepričanj, percepcije sebe, čustvenih reakcij in vedenjskih vzorcev. Vprašalnik je zasnovan tako, da meri anabolno in katabolno energijo pri osebi, tako v idealnih kot v stresnih okoliščinah. Bolj, ko oseba lahko zmanjša katabolno energijo in poveča anabolno, višja bo njena temeljna (core) energija.

Ugotovitev #1: Coaching dvigne temeljno energijo osebe

Prvo vprašanje, s katerim se je ukvarjala dr. Waldorf, je bilo ali sodelovanje z IPEC Core Energy Coachem lahko dvigne temeljno energijo pri osebi. S tem namenom je raziskala podatke ljudi, ki so izpolnili ELI vprašalnik dvakrat – pred in po sodelovanju s coachem. Odkrila je, da se je energija ljudi, ki so delali s coachem, dvignila v povprečju iz 3,25 na 3,52, kar je statistično veliko povečanje.

“Lahko se zdi to kot majhno povečanje, a je eksponentno iz vidika rasti,” pravi Liz Fisch, VP Programa za razvoj in raziskave pri IPECu.  “V coachingu se stvari zgodijo v majhnih ali velikih premikih, a tudi majhni premiki v določeni situaciji imajo lahko ogromen vpliv. Če se samo ena oseba v timu spravi iz občutka frustracije in namesto, da na situacijo gleda kot na brezizhodno ali težko, gleda nanjo kot na priložnost, lahko to spremeni celotno dinamiko tima.

Ali na primer, kaj se zgodi, ko se nekdo odloči, da bo na sestankih poslušal z radovednostjo namesto, da hiti z delanjem zaključkov? Na tak način lahko popolnoma spremeni potek sestanka in delovanja v timu. Takšna odločitev, na kakšen način se bo odzval, se lahko zgodi v eni sekundi, a ima lahko pozitiven dolgoročni uspeh.”

Ugotovitev #2: Coaching nam pomaga, da se bolje odzivamo v stresnih situacijah

Večina se na stresne situacije odziva z veliko katabolne energije. Coaching nam pomaga, da se naučimo drugače delovati v takšnih situacijah in sicer s pomočjo anabolne energije. Dr.Waldorf je želela izmeriti, kako izgleda ta premik za ljudi pod stresom.

Ugotovila je, da ko nekdo dela s Core Energy coachem, se odstotek katabolne energije zmanjša iz 68 na 59% ko so pod stresom, medtem, ko se njihova anabolna energija dvigne iz 32 na 42%.

“To so zelo velike številke, še posebej zmanjšanje katabolne energije. Kaže na to, da je coaching pomagal ljudem bolje nadzorovati njihove misli in vedenja  in se niso več samodejno odzivali, ko so se znašli v stresni situaciji.,” je rezultat komentirala dr. Waldorf.

Ugotovitev #3: Coaching poveča splošno zadovoljstvo z življenjem

“Če se nekomu dvigne energija in bolje obvladujejo stres, ali to vpliva na njihovo zadovoljstvo z življenjem? Naša teorija je bila, da se poveča splošno zadovoljstvo z življenjem.” pravi dr. Waldorf.

Imela je prav. Po coachingu so ljudje poročali o povečanju zadovoljstva na 14 področjih od finančnega uspeha, do odnosov in sposobnosti vodenja.

Rezultati raziskave kažejo, da Core Energy coaching izpolnjuje svoje obljube in pomaga ljudem, da ustvarijo več uspeha v zasebnem in poklicnem življenju.

Celotno raziskavo (v angleškem jeziku) si lahko preberete tukaj.

Dvig energije = Sposobnost navdušujočega voditeljstva

V poslu dvig anabolne energije omogoča ljudem, da so bolj kreativni in intuitivni namesto, da svojo energijo porabljajo za jezo, odpor in druge neučinkovite odzive, ki negativno vplivajo na produktivnost in na sodelovanje znotraj timov.

Pri dvigu anabolne energije ne gre samo za pozitivno razmišljanje. Gre za veliko globljo stvar. Preko Core Energy coachinga dobimo zavedanje, da imamo bistveno več možnosti, kako gledamo in dojemamo svet. Stvari videti negativno je za nekatere preživitveni mehanizem. S pomočjo coachinga se tega zaveš hitreje in se naučiš, kako hitro preklopiti iz katabolnega v anabolno delovanje.

Vodje, ki delajo  z iPEC Core Energy coachem  razvijejo sposobnost, da ta preklop naredijo pri njih samih kot tudi pri drugih. V coaching procesu razvijejo sposobnost, da ustvarjajo strastna, navdušujoča delovna okolja in dosegajo rezultate, katerih so si dolgolahko le želeli.

Zakaj kulturni kapital loči uspešne od manj uspešnih?

Organizacije, ki bodo želeli biti uspešne v 21. stoletju, bodo morale znati vsako delovno mesto preoblikovati v poslanstvo. Svojo organiziranost bodo primorane spremeniti v bistveno bolj ploske strukture, prenosom moči odločanja na nižje nivoje organizacij in predvsem dati zaposlenim nazaj odgovornost, da smejo razmišljati.

Da bi lahko organizacije preživele in bile uspešne, mora veliko vodilnih pozabiti, kaj so se naučili o vodenju organizacij.  Razviti morajo novo poslovno paradigmo – takšno, ki temelji na ustvarjanju za skupno dobro in ne na zadovoljevanju posameznikovih osebnih interesov.

Organizacije za 21.stoletje so vodene na osnovi vizije in vrednot, ki ne ciljajo le na lasten uspeh, temveč tudi na dobrobit vseh deležnikov – zaposlenih, strank, investitorjev, družbe in okolja. V zadnjem tisočletju je biznis postal najbolj močna institucija na planetu – bolj prevladujoča in bolj močna kot Združene države, Svetovna banka in Mednarodni denarni sklad skupaj. Da lahko preživi in uspeva, mora prevladujoča institucija v katerikoli družbi prevzeti odgovornost za celotno družbo.

»Začela sem verjeti, da je večino kar smo učili moji kolegi in jaz, povzročilo resnično trpljenje; neenakomerno kopičenje bogastva, destabilizacijo svetovnega gospodarstva in pospešen propad kapitalizma 20.stoletja. Nismo bili neumni in nismo bili zli. Kljub temu smo ustvarili generacijo managerjev in poslovnih strokovnjakov, kateri uživajo izredno nizko stopnjo zaupanja in visoko stopnjo zaničevanja s strani večine ljudi v naši družbi in nasploh v svetu.«, je izjavila  Shoshana Zuboff, ki je 25 let poučevala na poslovni šoli Harvard.

Kulturni kapital kot nova konkurenčna prednost

Akademska izobrazba v organizacijah za 21.stoletje je bistveno manj pomembna. Bo pa zato postala bistveno bolj pomembna čustvena inteligenca. Večina inovacij bo prišla s strani zaposlenih in ne posebnih oddelkov ali vodij. Vloga vodij bo predvsem v tem, da poskrbi za  pogoje, ki krepijo kreativnost.

Tako opisuje Richard Barrett, ustanovitelj in direktor centra Barrett Values Center,  svojo filozofijo v člankih in knjigah. Da bi lahko pomagal organizacijam in družbam, da preživijo in uspevajo, je svoje življenje posvetil transformaciji organizacij in širše družbe z namenom, da se razvijejo na višji nivo ter tako zagotovijo trajnostno preživetje in blagostanje. S svojim delom je dokazal, da je kulturni kapital organizacij postal nova konkurenčna prednost. Richard je tudi avtor modela sedmih nivojev zavedanja posameznikov in skupin, ki razlaga, kako njihova zrelost ali stopnja razvoja vpliva na lastno uspešnost oziroma uspešnost organizacij, ki jih vodijo.

Model sedem nivojev zavedanja

Sedem nivojev zavedanja je model, ki meri vrednote pri posameznikih, skupinah ali  organizaciji. Kaže na to, na kateri stopnji razvoja je posameznik ali skupina ter katere so tiste potrebe, ki jih želi posameznik ali skupina zadovoljiti. Iz potreb se razvija motivacija ter vrednote. Model tako kaže, kaj je pomembno posamezniku ali organizacijam v določeni stopnji razvoja.

Vse skupine ljudi rastejo in se razvijajo v zavedanju preko sedem definiranih stopenj. Vsaka stopnja se osredotoča na točno določene potrebe skupine. Te potrebe so osnovna motivacijska sila pri ljudeh. Enako je z organizacijami. Tudi v organizacijah se razvije (spontano ali vodeno) določena stopnja zavedanja. Od nje je odvisno, katere vrednote so v organizaciji žive in kakšno kulturo organizacija ima.

  Nivo zavedanja Motivacija Vrednote
7 Služenje Družbena odgovornost: Sodelovanje z drugimi organizacijami in deležniki organizacije v uresničevanju družbenih ciljev, ki povečujejo trajnostno preživetje človeštva in okolja in istočasno poglabljanje notranje povezanosti znotraj organizacije preko sočustvovanja, ponižnosti in odpuščanja. Služenje človeštvu in planetu

Družbena odgovornost, bodoče generacije, dolgoročna perspektiva, etika, sočutje, ponižnost

6 Narediti razliko Strateška partnerstva in povezave: Grajenje medsebojno koristnih povezav z drugimi organizacijami in lokalno skupnostjo za naslavljane družbenih in okoljskih izzivov Strateške povezave in partnerstva

okoljsko zavedanje, vključenost v lokalno skupnost, izpolnitev zaposlenih, coaching/mentorstvo

5 Interna povezanost Mobilizacija zaposlenih preko skupnega poslanstva, vrednot in vizije, ki ustvarjajo predanost in integriteto in sprožajo entuziazem, kreativnosti in strast. Graditev notranje skupnosti

Skupna vizija in vrednote, predanost, integriteta, zaupanje, strast, kreativnost, odprtost, transparentnost

4 Transformacija Prilagodljivost in stalno učenje: vključevanje zaposlenih v sprejemanje odločitev in prenos odgovornosti za njihov lasten uspeh v okolju, ki spodbuja inovativnost, stalen napredek, delitev znanja in osebno rast in razvoj vseh zaposlenih. Neprestano obnavljanje in učenje

Odgovornost, prilagodljivost, opolnomočenje, timsko delo, ciljna orientiranost, osebna rast

3 Samopodoba Visoko učinkoviti procesi in sistemi: Ustvarjanje ponosa zaposlenih preko politik, procedur, sistemov in procesov, ki ustvarjajo red in povečujejo uspešnost organizacij preko integriranja najboljših praks.

 

Osredotočenost na  zmanjšanje birokracije, hierarhije, vrtičkarstva, iskanja moči in statusa, zmede in arogance.

Visoka učinkovitost

Sistemi, procesi, kakovost, najboljše prakse, ponos pri uspehu

Birokracija, samozadovoljstvo, zmeda, aroganca

2 Odnosi Odnosi ki podpirajo organizacijo: Grajenje harmoničnih odnosov, ki ustvarjajo občutek pripadnosti zaposlenih in skrb ter povezanost med organizacijo in strankami.

Osredotočenost na zmanjšanje interne tekmovalnosti, manipulacije, obtoževanja, internih političnih iger, etičnih in spolnih diskriminacij.

Harmonični odnosi

Lojalnost, odprta komunikacija, zadovoljstvo strank, prijateljstvo

Manipulacija, obtoževanje, interno tekmovanje, diskriminacija

1 Preživetje Osredotočenost na dobiček in vrednost za delničarje: Ustvarjanje finančno stabilnega okolja in osredotočenost na varnost in zdravje pri delu.

Osredotočenost na zmanjšanje pretiranega nadzora in opreznosti, zmanjšanje fokusa le na kratkoročni rezultat, korupcijo, pohlep in izkoriščanje.

Finančna stabilnost

Vrednost za delničarje/lastnika, rast organizacije, zdravje in varnost pri delu

Pohlep, Nadzor, Korupcija, izkoriščanje

Medtem ko se model osredotoča na potrebe organizacije kot celote, se posamezne stopnje zavedanja osredotočajo na potrebe specifičnih deležnikov. Na prvem nivoju je osredotočenost na potrebah investitorjev in zaposlenih, na drugem nivoju na zaposlenih in strank, na tretjem, četrtem in petem na potrebah zaposlenih, na šestem na potrebah zaposlenih, partnerjev in lokalne družbe in na sedmem na zaposlenih, partnerjih in širši družbi.

»Nižje« potrebe od prvega do tretjega nivoja

»Nižje« potrebe od nivoja ena do tri, se osredotočajo na osnovne potrebe poslovanja – zagotavljanje dobička ali finančne stabilnosti organizacij, lojalnost zaposlenih in strank in graditev sistemov in procesov za visoko učinkovitost organizacij. Poudarek pri nižjih nivojih je na lastnem interesu organizacije in njenih delničarjev. Te potrebe nikoli niso trajno zadovoljene. V kolikor ljudje ali organizacije delujejo izključno iz nižjih nivojev zavedanja, tako nikoli nimajo dovolj varnosti in denarja, dovolj dobrih odnosov, dovolj priznanja in moči. Zadovoljevanje teh potreb ima zelo omejeno motivacijsko vrednost. Motivacijsko je le do določene stopnje – ko nekdo doseže določeno stopnjo zadovoljitve svojih »nižjih« potreb, mu njihovo zadovoljevanje ne prinese več zadovoljstva in ga tudi ne motivira. V kolikor teh potreb ne zadovolji, mu prinaša tesnobo, strah.

Osredotočenost na četrtem nivoju je ključen. Pomeni  transformacijo – premik iz na strahu temelječih, rigidnih, avtoritarnih hierarhij proti bolj odprtemu, vključujočemu in prilagodljivemu sistemu, ki vzpodbuja ljudi, da delujejo z t.i. odgovorno svobodo (prevzem lastništva nad nalogami in odgovornost za njihovo realizacijo).

»Višje« potrebe od  nivoja pet do sedem

»Višje« potrebe, od  nivoja pet do sedem, se osredotočajo na kulturno usklajenost, graditev medsebojno koristnih povezav in partnerstev, trajnostni razvoj in družbeno odgovornost. Za razliko od »nižjih« potreb, te, »višje« potrebe, ko so enkrat zadovoljene, ne izginejo. Nasprotno – še poglobijo predanost in motivacijo.  Torej, bolj ko organizacije in ljudje zadovoljujemo »višje« potrebe, bolj se veča in krepi motivacija in predanost skupnim ciljem.

Organizacije, ki se osredotočajo izključno na zadovoljevanje nižjih potreb, niso vodilne na trgu. Generalno lahko dosežejo določeno stopnjo finančnega uspeha, vendar so načeloma preveč obrnjene navznoter ali pa preveč rigidne in birokratske, da bi bile vodilni igralci na trgu. Niso se sposobne učinkovito prilagoditi na spremenjene tržne razmere: niso prilagodljive in ne skrbijo za opolnomočenje ljudi. Posledično je med zaposlenimi malo ali nič entuziazma in kronično pomanjkanje kreativnosti in inovativnosti. Navadno so takšne organizacije vodene na osnovi strahu in niso najbolj zdrava delovna okolja. Zaposleni so pod stresom ter se počutijo frustrirani.

Po drugi strani, organizacijam, ki se osredotočajo izključno na višje potrebe, primanjkuje poslovnih veščin in zmožnosti, da bi lahko delovale učinkovito. So nepraktične in neučinkovite pri denarnih zadevah. Niso usmerjene k strankam in jim primanjkuje učinkovitih sistemov in procesov, da bi lahko bile učinkovite. Enostavno, niso v stiku s poslovno realnostjo. Takšne karakteristike so tipične v javni upravi ali v neprofitnih organizacijah.

Najbolj uspešne organizacije so tiste, ki obvladujejo zadovoljevanje tako nižjih kot višjih potreb  zaposlenih. Delujejo iz celotnega spektra zavedanja organizacije – iz vseh sedmih nivojev zavedanja. Takšne organizacije ustvarjajo zaupanje, se znajdejo v kompleksnem okolju ter so se sposobne učinkovito odzvati na vse situacije.

Kaj vse obvladujejo najuspešnejše organizacije?

Na 1.stopnji zavedanja preživetja se osredotočajo na dobiček, finančno stabilnost ter zdravje in varnost zaposlenih

Na 2.stopnji stopnji zavedanja odnosov se osredotočajo  na odprto komunikacijo, prepoznavanj dosežkov zaposlenih in zadovoljstvo strank.

Na 3. stopnji  zavedanja samopodobe se osredotočajo na rezultate, uspešnost, kakovost, odličnost in najboljše prakse.

Na 4. stopnji zavedanja transformacije se osredotočajo na prilagodljivost, inovativnost, opolnomočenje zaposlenih, njihovim vključevanjem in neprestanim učenjem

Na 5.stopnji zavedanja interne usklajenosti se osredotočajo na razvoj kulture, ki temelji na skupnih vrednotah in skupni viziji, ki gradi in krepi zaupanje preko celotne organizacije

Na 6.stopnji zavedanja, kjer organizacija želi narediti razliko v svojem okolju, se osredotoča na sklepanje strateških povezav in partnerstev z drugimi organizacijami in lokalno skupnostjo kot tudi z razvojem mentorstva in coachinga ter razvojem voditeljstva.

Na 7 stopnji zavedanja služenja človeštvu in planetu se osredotoča na družbeno odgovornost, etiko, trajnostni razvoj in dolgoročno perspektivo  poslovanja in vplivom na prihodnje generacije kot tudi izkazovanjem sočutja, ponižnosti in odpuščanja.

Najbolj uspešne organizacije so ravno tiste, ki obvladujejo vse nivoje zavedanja. Tiste, ki razumejo in znajo zadovoljiti potrebe vseh deležnikov.

Zakaj niso vse organizacije takšne?

Zakaj ne delujejo vse iz vseh sedmih nivojev zavedanja ter s tem delajo dobro sebi in vsem deležnikom?  Kaj je tisto, česar nimajo? Najprej in predvsem, vodilni večinoma nimajo zavedanja, kaj se dejansko dogaja – kaj so principi, po katerih se organizacija (torej celoten sistem) ravna. Organizacije niso samostojne osebnosti. Vodi jih velikokrat »nevidna« roka. Ta usmerja, kam bo organizacija osredotočala svojo pozornost in na kakšen način bo delovala. Ta »nevidna« roka je miselnost preteklih in sedanjih vodilnih oz. lastnikov – njihove vrednote in prepričanja. Tisto, kar je pomembno vodilnim in tisto, kar verjamejo, da je »prav in narobe«, se odraža v temu ali je organizacija kratkoročno ali dolgoročno usmerjena, načinu vodenja zaposlenih, zadovoljevanju le lastnih interesov organizacije ali se osredotoča tudi na to, kako vpliva na razvoj širše družbe,… To, kako vešči so vodilni pri sprejemanju odločitev, kam bo organizacija usmerjala svojo pozornost in s tem energijo, je odvisno od osebne stopnje zavedanja vodilnih in sposobnosti osebnega samoupravljanja.

Kulturna entropija ali disfunkcionalnosti kulture

Bolj, ko njihove odločitve temeljijo izključno na zadovoljevanju svojih osebnih nižjih potreb, večja je verjetnost, da bodo razvili disfunkcionalne elemente znotraj organizacije. Pretiran nadzor, ki izhaja iz nezaupanja, zapletena birokracija in nešteto hierarhičnih nivojev, s čimer  izkazujejo svojo moč ali vrtičkarstvo in skrivanje informacij, so le nekateri simptomi disfunkcionalnih elementov organizacijske kulture, ki jih ustvarjajo. Tem simptomom rečemo kulturna degeneracija ali entropija. Kulturna entropija  je stopnja energije, ki se porablja za neproduktivno ali nepotrebno delo – stopnja konfliktov, frustracije, trenj, ki jih zaposleni doživljajo v vsakodnevnem delu v organizaciji. Glavni vir kulturne entropije v organizacijah so na strahu temelječe akcije in vedenja vodilnih. Višja, ko je stopnja kulturne entropije, nižja je zavzetost zaposlenih in možnost dolgoročnega uspeha organizacije. Kulturna entropija prinaša nezmožnost organizacij za hitro prilagodljivost na zunanje dogodke ter nesposobnost hitrega učenja, ki je predpogoj za kreativnosti, iznajdljivost in konkurenčnost.

Od stopnje psihološkega razvoja je odvisno, kako odgovorne naloge lahko prevzameš

V knjigi Imunost na spremembe Robert Kegan in Lisa Laskow Lahey identificirata 3 nivoje psihološkega razvoja odraslih – socializirani um, t. i. samo-avtorski um in samo-transformacijski um. To so trije različni načini, kako vidimo svet, kar se odraža v potrebah in motivaciji ljudi, njihovo sposobnost, kako se znajdejo v kompleksnih situacijah in kako se odzivajo na spremembe. Vsak premik iz različnih pogledov na svet pomeni dvig našega psihološkega razvoja. Richard Barrett interpretira vsak tip uma na osnovi modela sedem nivojev zavedanja.

Socializirani um je odvisen um. Način, kako se odziva na dogodke ali zahteve je pod močnim vplivom tega, kar verjame, da drugi pričakujejo in kako lahko zadovolji svoje potrebe po varnosti, pripadnosti in ohranitvi dobre samopodobe. Ljudje s takšnim pogledom na svet imajo raje, da se jim poda jasna navodila, kaj naj naredijo. Tipično takšni ljudje ne želijo sprejemati vodstvenih pozicij, ker težko prenesejo višino odgovornosti in stresa, ki jih pozicija prinaša. Ljudje s takšnim načinom razmišljanja dojemajo svoje delo kot službo (»šiht«) in  so motivirani s spodbudami, ki zadovoljujejo njihove nižje potrebe – po varnosti, prijateljstvom in spoštovanjem. Ko so te potrebe zadovoljene, so zadovoljni, vendar niso posebej zavzeti. Radi imajo enostavnejše naloge, katere lahko hitro osvojijo. Takšni ljudje bodo hitro zamenjali organizacijo, če jim bo druga organizacija ponujala več denarja ali prijetnega delovnega okolja ali spoštovanja njihovih veščin in talentov. Ljudje, ki dojemajo svet iz socializiranega uma so pazljivi in zaskrbljeni, kadar se srečajo s spremembami

Samo avtorski um je neodvisen um. Ljudje s takim pogledom na življenje, želijo prevzemati odgovornost in sprožajo iniciative, a to želi delati na svoj način. Velikokrat jih privlačijo vodstvene pozicije, saj v tem vidijo priložnost, da dosežejo svoje ambicije in cilje. Ljudje s takšnim načinom gledanja na svet pogosto pridejo v konflikt z drugimi ljudmi, ki delujejo enako na osnovi samo avtorskega uma in imajo drugačen pogled na to, kako je potrebno pristopiti k izzivom. Privlačijo jih  zahtevne situacije, ki vodijo k napredku ter opravljanje dela, ki ima pomen. Ko so te potrebe zadovoljene, so to izredno visoko zavzeti posamezniki. Če v primeru, da navdušenje in izzivi upadejo, bodo že na lovu za novimi priložnostmi. Ljudje, ki delujejo iz Samo avtorskega uma so odprti za spremembe in radi sprejemajo priložnosti, ki jim jih spremembe prinašajo

Samo-transformacijski um je soodvisen um. Ljudje s takšno stopnjo psihološkega razvoja, se odzovejo na situacijo ali zahtevo tako, da poiščejo čim več informacij, da bi našli najboljšo možno pot naprej. Takšni ljudje niso zaporniki svojih lastnih prepričanj, agend ali pozicije, ki jo zasedajo. Svoje delo jemljejo kot poslanstvo. Obvladujejo kompleksne situacije in so motivirani, da zadovoljijo najvišje ravni zavedanja – narediti razliko v svetu in pustiti za sabo zapuščino s tem, ko služijo človeštvu ali planetu (šesta in sedma stopnja zavedanja). So pripravljeni, da se sprijaznijo z birokracijo, ignorirajo notranje politične igre moči in druge nefunkcionalnosti družbe, le zato, da bi čutili zadovoljstvo, ko lahko pripomorejo k boljšemu svetu. Ljudje, ki delujejo iz samo-transformacijskega uma dojemajo spremembe kot normalen ritem in del življenja

Premik iz ene stopnje zavedanja v drugo se da naučiti. Nekateri potrebujejo celo življenje, da razvijejo samo-transformacijski um, drugi dosežejo to stopnjo prej, veliko jih nikoli ne doseže te stopnje. V kolikor se organizacije zavedajo, da zaposleni delujejo iz različnih nivojev psihološkega zavedanja, lahko na tej osnovi dosežejo višjo zavzetost zaposlenih s tem, ko naslavljajo njihove prave potrebe. Poleg tega to zavedanje prinaša še eno prednost – omogoča, da organizacija dodeljuje ljudem takšne odgovornosti, kot jih je njihov psihološki razvoj sposoben dobro izvajati.

Vloge v organizaciji, ki prinašajo s sabo večjo kompleksnost, potrebujejo različno psihološko razvite posameznike. Tako mora nekdo, ki zaseda vlogo vodje oddelka, biti sposoben razvijati in vzdrževati dobre odnose, biti siguren vase pri nalogah in odgovornostih, ki so mu zaupane, medtem, ko mora direktor področja (ali divizije/sektorja)  biti sposoben  razvijati in vzdrževati dobre odnose, biti siguren vase pri nalogah in odgovornostih, ki so mu zaupane IN biti pripravljen na zahtevne situacije ter sprejeti odgovornost za njihovo obvladovanje in rezultate.

Z znanjem, da ljudje delujemo iz različnih stopenj psihološkega razvoja in imamo tako različne potrebe, ki so naš vir motivacije, lahko organizacije bistveno vplivajo na dvig zavzetosti zaposlenih ter na graditev visoko uspešnih organizacij. Po eni strani dodeljujejo zaposlenim takšne naloge in odgovornosti, ki ne presegajo njihov stopnje psihološkega razvoja, po drugi skrbijo za izpolnitev celotnega spektra človeških potreb – od potreb po varnosti do potreb po služenju človeštvu in planetu.

Kako torej transformirati organizacije?

Metodologija, ki jo je razvil Richard Barrett  kot ključne izpostavlja štiri vidike uspešnosti transformacij kulture:

  1. Osebna usklajenost vrednot vodilnih z akcijami in vedenji, ki jih izkazujejo
  2. Usklajenost vrednost z »obnašanjem« organizacije, kar se kaže preko politik, sistemov in procesov (strukturna usklajenost)
  3. Usklajenost vrednot posameznikov z vidnimi vrednotami organizacije (usklajenost vrednot). Samo tako lahko zaposleni prinesejo cele sebe na delovno mesto.
  4. Usklajenost s poslanstvom. Zaposleni potrebujejo občutek, da vejo, da je organizacija na pravi poti. Poleg tega želijo (vsaj višje zavedni zaposleni) uresničevati tudi svoje poslanstvo.

Sistemski vidik se kaže torej v tem, da ni osredotočenost le na t.i. »mehke« dele organizacije, kot so vrednote, stil vodenja in motiviranja zaposlenih, temveč vključuje tudi t.i. »trde« dele organizacije, kot so organiziranost, sistemi in procesi. S pomočjo teh Barretovih orodij in metod organizacije lahko prepoznajo, na kakšnih principih so organizacije vodene ter kaj je potrebno narediti tako na osebni transformaciji vodilnih kot na integraciji želenih vrednot v sisteme in procese, da se bo organizacija lahko transformirala na višji nivo delovanja ter tako aktivno upravljala svojo kulturo. Z drugimi besedami – proaktivno bo vodila svoj lasten razvoj z namenom, da bo dolgoročno koristna vsem ključnim deležnikom.

Sprememba celotnega sistema v grobem zajema devet sklopov, ki so prikazani na spodnji sliki ter obrazloženi v nadaljevanju. Cilja, ki jih kulturna transformacija zasleduje sta dva: večanje zavzetosti zaposlenih in nižanje stopnje kulturne degeneracije oziroma kulturne entropije. To sta tudi dva ključna pokazatelja vzrokov, zakaj organizacija zmore ali ne zmore dosegati dolgoročne uspešnosti.

Koraki transformacije organizacij

1.     Zaveza vodilnih k transformaciji kulture

Vsa stvar se začne z osebno zavezo vodilnih, da so pripravljeni, željni in predani vpeljevanju sprememb. V kolikor te zaveze ni, je proces obsojen na neuspeh. Namreč, razumeti morajo, da se bo v samem procesu zelo verjetno izkazalo, da bodo morali iti tudi sami čez osebno transformacijo. Vodja je osebno vpleten in prisoten v sam proces spreminjanja kulture. Spremembe kulture se ne da delegirati. To je naloga vodilnih. Gre za proces, ki se nikoli ne konča. Ključno v tem koraku je, da ima CEO oziroma najvišji vodilni  prave člane tima, takšne, ki so ga pripravljeni pri tem procesu podpirati ter se spremeniti tudi sami.

2 Izhodiščno merjenje

Ko je vodilni tim zavezan k transformaciji kulture, se začne prva aktivnosti in sicer merjenje kulture organizacije. Imenuje se Cultural Values Assesment (Ocenjevanje kulturnih vrednot), v nadaljevanju CVA in istočasno se začne graditi »scorecard« organizacije kot so rezultatski indikatorji kot so dobiček, prihodki, tržni delež, produktivnost, učinkovitost, kakovost ter vzročni indikatorji kot so kulturna entropija, usklajenost vrednot in usklajenost s poslanstvom. Te zadnje se pridobi iz CVA-ja. Cilj »scorevarda« je razviti niz indikatorjev, ki omogočajo merjenje napredka procesa spreminjanja celotnega sistema iz leto v leto. To je tudi dober trenutek, da se naredi vaje, kako vedenja, ki so povezana z identificiranimi vrednotami (tako pozitivnimi kot tistimi, ki so potencialno omejujoče)  vplivajo na uspešnost organizacije.

3 Poslanstvo in vizija

Ko se konča osnovno merjenje ključnih indikatorjev, sledi naslednji korak, ki vključuje pregled ali redefinicijo, kam želi iti organizacija. V tem koraku se preko posebnega procesa oblikujejo interna in eksterna vizija in poslanstvo. Posebnost procesa je v tem, da zajema globlje plasti motivacije.

4 Vrednote in vedenja

Pomen vrednot je predvsem v tem, da služijo načinu sprejemanja odločitev. CVA je pri tem procesu v veliko pomoč, saj je iz poročila razvidno, kakšne vrednote imajo zaposlene in katere vrednote želijo videti v bodoči kulturi organizacije. Priporočljivo je, da je v ta korak vključenih čim večje število zaposlenih. Namen vrednot je, da se oblikujejo principi, po katerih zaposleni sodelujejo v in izven organizacije. Ko so enkrat vrednote identificirane, se vsaki vrednoti dodeli po dve ali tri vedenja. Na tak način se zagotavlja jasnost, kako vrednote izgledajo v akciji. Poleg tega služi to tudi ocenjevanju in razvoju vedenj, ki podpirajo vrednote.

5 Vzroki za spremembo

Da bi bila kakršnakoli velika sprememba ali prilagoditev kulture uspešna, morajo najprej člani vodilnega tima razumeti, zakaj se spremembe uvaja. Rezultati CVA-ja so v veliko pomoč pri usmerjanju, kaj je potrebno narediti za izboljšanje rezultatskih in vzročnih indikatorjev. Vse spremembe, ki so načrtovane, je potrebno komunicirati vsem zaposlenim, skupaj s prednostmi, ki jih spremembe prinašajo. Orodje CVA je v pomoč tudi pri komuniciranju ter sprejetju sprememb, saj s tem, ko vsi (ali veliko) zaposlenih sodeluje pri identifikaciji vrednot ter želene kulture, jim daje organizacija glas, kaj po njihovem mnenju v organizaciji deluje in kaj ne deluje in priznanje, da so njihove potrebe (u)slišane.

6 Osebna usklajenost

Osebna usklajenost se začne z vodilnimi. Ko se vodilni transformirajo (dosežejo višjo stopnjo osebnega mojstrstva ali privzamejo višje vrednote) se njihovo vedenje spremeni in posledično se spremeni kultura organizacije. Da bi se to lahko zgodilo, je izrednega pomena, da pridobijo člani vodstvenega tima povratne informacije od svojih kolegov, v kolikšni meri njihovo vedenje sovpada ali odstopa od vedenj, ki podpirajo želeno kulturo. V ta namen so v Barrett Values Centru razvili orodje Leadership Values Assement (LVA). Idealno je, da gre vsak, ki v organizaciji zaseda kakršnokoli vodilno ali vodstveno pozicijo, skozi enak proces.

7 Strukturna usklajenost

Namen strukturne usklajenosti je, da se procedure, sisteme in procese prilagodi tako, da izražajo vrednote, poslanstvo in vizijo organizacije. Da bi se sprememba resnično lahko zgodila, se morajo vrednote odražati v načinih dela, potrebno jih je institucionalizirati. V velikih organizacijah je običajno potrebnih dve do tri leta, da se strukturna usklajenost implementira. Zelo pogosto je za to odgovoren HR funkcija.

8 Usklajenost vrednot

Da bi vrednote lahko živele, jih mora poznati vsak zaposleni ter tudi razumeti, na kakšen način so vrednote povezane z vlogo oziroma delovnim mestom, ki ga imajo zaposleni. Tipično se to komunicira preko delavnic. Na delavnicah je priporočljivo, da zaposleni sami identificirajo vedenja, ki so relevantna za  njihov oddelek ali skupino ter podpirajo vrednote organizacije.

Namen uskladitve vrednot je, da se vrednote in pripadajoča vedenja vsadijo med zaposlene. Poleg tega, da se zaposlene informira o vrednotah, se jim omogoči, da tudi sami raziskujejo svoje vrednote ter razumejo in prakticirajo sprejemanje odločitev na osnovi vrednot. Za ta namen se lahko uporabi še eno od orodij Barrett Values Centra, ki se imenuje Personal Values Assesment (PVA), ki je tudi dostopen na spletni strani www.valuescenter.com/pva.

9 Usklajenost poslanstva

Tako kot mora biti vsak zaposleni v organizaciji usklajen z vrednotami in vedenji, tako mora biti vsak tudi usklajen s poslanstvom in vizijo. Za doseganje te usklajenosti je priporočljivo izvesti delavnice na to temo. Delavnice poleg cilja, da informirajo zaposlene o poslanstvu in viziji, zasledujejo tudi cilj, da spodbujajo zaposlene, da najdejo svoje lastno poslanstvo ter s tem preverjajo ali njihovi talenti in veščine sovpadajo z vlogo, ki jo imajo v organizaciji.

Za zaključek

Naloga vodilnih je, da vodijo organizacije tako, da so uspešne. Uspešnost je v vedno večji meri odvisna od zavzetosti zaposlenih. Ta je odvisna od usklajenosti kulture organizacije z vrednotami zaposlenih.  Kultura organizacije je odsev osebnega razvoja (zavednega ali nezavednega) preteklih in trenutnih vodilnih. Kadar je zavzetost nizka, gre vzroke iskati v disfunkcionalnostih kulture, t.i. kulturni entropiji. Kulturna entropija (nefunkcionalnosti organizacije) izhaja iz energije, ki (so) jo vodilni izkazovali skozi svoje odločitve, vedenja in oblikovanje organizacij, ki temeljijo na nezdravih temeljih (strah pred zaupanjem drugim, strah pred izgubo spoštovanja ali priljubljenosti ali  strah pred izgubo pozitivne samopodobe).

Da bi bila lahko katerakoli organizacija dolgoročno uspešna, mora voditi neprestan proces upravljanja svoje kulture oziroma vrednot. Na ta način bo lahko zasledovala dva ključna cilja – stalno zniževala stopnjo lastne nefunkcionalnosti (kulturna entropija) ter zviševala stopnjo zavzetosti zaposlenih. To pa sta, neštetokrat dokazano, dva temeljna vzročna pokazatelja ali bo organizacija tudi dolgoročno finančno uspešna.

Poslovno strategijo najbrž imate. Imate tudi strategijo razvoja vodenja?

Vsak razume pomen poslovne strategije, a redke organizacije pomislijo na to, da potrebujejo tudi strategijo vodenja. Kaj šele, da bi investirale čas v razvoj takšne strategije.

Zakaj je strategija vodenja tako ali še bolj pomembna kot poslovna strategija?

Lahko bi napisala cel kup razlogov, a se bom osredotočila na enega, ki je tudi temeljni razlog, zakaj naj bi podjetja vlagala v razvoj vodenja. Ta razlog je realizacija poslovne strategije oz. dolgoročen obstoj in stalno doseganje zastavljenih poslovnih ciljev. Vodstvo kreira kulturo podjetja. Kultura podjetja zavira ali omogoča realizacijo poslovne strategije.

Kje začeti?

Razvoj strategije vodenja se začne pri identifikaciji 3 do 5 poslovnih faktorjev, ki so odločilni pri dolgoročnem uspehu vašega podjetja. Na primer; inovativni poslovni modeli, stalna transformacija poslovanja, digitalizacija.

Ko razumemo, na kaj lahko in na kaj želimo, da vodje vplivajo, potem lahko naredimo prvi korak – kreiramo vizijo popolnega stanja kulture vodenja. Začnemo lahko tako, da si odgovorimo na tri vprašanja:

  • Kakšna bo naša kultura vodenja, ko bo posel na vrhuncu moči in bomo dosegali vse zastavljene cilje?
  • Kakšna vedenja bodo vodilni izkazovali?
  • Katere skupne vrednote in prepričanja, ki podpirajo ta vedenja, si vodilni delijo?

Odgovori nam pomagajo zasnovati idealno stanje. Ostane še, da takšno kulturo vodenja implementiramo…

Razvoj idealne kulture vodenja

Razvoj vašemu podjetju prilagojene kulture vodenja se ne da kupiti s klasičnimi leadership programi. Razvoj in realizacija strategije vodenja je unikatna za vsako podjetje, saj so ljudje, kultura in tudi poslovni izzivi unikatni. Kateri so priporočljivi koraki?

  • Analiza vodenja; uporabite sodobne metodologije analize vodenja, ki ne temeljijo le na vedenjih vodstva, temveč na njihovi motivaciji ali odnosu (attitude). Dve takšni metodologiji, ki jih sama uporabljam, ker so najboljše, kar sem srečala na svoji poklicni poti, sta Leadership Values Assessment in Energy Leadership. (obe bom tudi predstavila v detajle v naslednjih zapisih)
  • Glede na rezultate analize (ki nam vam jih interpretira izkušen in certificiran strokovnjak) zastavite razvoj na dveh nivojih – na nivoju vodstvenih timov in na nivoju posameznega vodje.
  • Začrtajte si razvojno pot za obdobje 12 do 18 mesecev, postavite jasne kazalnike uspeha razvoja kulture vodenja in dosledno sledite zastavljeni poti.

Ne samo, da je razvoj vodenja resna zadeva, ki ima neposreden vpliv na finančne rezultate. Je tudi pot osebne in poslovne transformacije in prinaša bistveno manj stresno in bolj izpolnjujoče delo in življenje na sploh.

 

Moja specialnost so prav takšni razvojni programi. Imenujem jih Transformativni Programi Razvoja Voditeljstva. Če vas zanima, kako vas lahko podprem, me kontaktirajte za posvet.

Vodenje s srcem – kaj pravi o tem znanost?

Če se vam zdi, da je vodenje s srcem samo še ena »duhovna«, lari-fari metafora, vam bo znanost oporekala. Vodenje s srcem je zelo resna zadeva, katero je bolje ne spregledati.

Raziskave kažejo, da je srce kompleksnem informacijski center s svojimi lastnimi možgani, ki komunicira in vpliva na naše kognitivne sposobnosti in na naše telo preko živčnega, hormonskega in drugih sistemov. Torej, aktivnost srca vpliva na našo percepcijo, čustva, intuicijo in zdravje. Vse to je pomembno za osebno učinkovitost, odpornost na stres, boljše odnose in večje zadovoljstvo.

Študije so pokazale, da od mnogih meritev kot so valovanje možganov, hormoni, krvni pritisk in drugi, najbolj izstopajo spremembe v srčnem utripu. Srčni utrip je najboljši pokazatelj splošnega čustvenega stanja in stresa ter kognitivnih sposobnosti. Jasno je postalo, da stres ali čustva, kot so frustracija ali preobremenjenost vodijo v nepravilnosti v možganskih centrih in avtonomnem živčnem sistemu. Z večjim razumevanjem, kako poteka komunikacija med srcem in možgani, se je pokazalo, da ima srce svojo inteligenco in izredno vpliva na to, kako dojemamo in se odzivamo v vsakodnevnih situacijah. Če povzamem, srce vpliva na naše zavedanje, percepcijo in inteligenco.

Ne samo to, srce bistveno bolj vpliva na um kot um na srce.

Raziskave v nevroznanosti potrjujejo, da so čustva in mentalno delovanje dva ločena sistema, ki pa sta v stalni interakciji. A povezave, ki prevajajo informacije iz čustvenih centrov v možgane so močnejše in številčnejše kot tiste, ki prinašajo informacije iz možganov v čustvene centre. To kaže, kako velik vpliv imajo naša čustva na kognitivne funkcije kot so pozornost, percepcija, spomin in miselni procesi. In obratno, omejen vpliv kognitivnega sistema na procesiranje čustev pomaga razložiti, zakaj je težko namerno modulirati čustva le preko misli. 

Samo s tem, kako ste, vplivate na druge

Drugo zanimivo dejstvo o srcu govori o tem, kako samo s tem, ko smo, vplivamo na druge. Srce je najmočnejši vir elektromagnetne energije v človeškem telesu. Električno polje srca je 60-krat močnejše kot električna aktivnost, ustvarjena z možgani.  To električno polje se lahko zazna kjerkoli na površju telesa. Magnetno polje srca je 100x močnejše kot polje možganov in se ga lahko zazna meter od telesa.

Raziskave so pokazale, da lahko magnetno valovanje srca vpliva na ljudi okoli nas, saj so informacije o našem čustvenem stanju v magnetnem polju srca in se pretakajo po in izven telesa.

Torej, samo s tem, kaj se dogaja v vas (in ne kaj govorite ali delate) vpliva na ljudi okoli vas. Ljudje torej zaznavamo čustvena stanja drug drugega. Pozitivna  stanja pozitivno vplivajo na druge, negativna stanja imajo moč, da negativno vplivajo na druge. Bolj, ko je oseba sposobna razvijati in ohranjati pozitivna notranja stanja, lažje se ubrani negativnih čustvenih stanj drugih in ima večjo sposobnost občutiti, kako se drugi počutijo,  kar je pomemben faktor pri povezovanju in komunikaciji z drugimi.

Kaj ima vse to z vodenjem?

Razvoj voditeljstva je ključno za konkurenčnost in istočasno za trajnostni razvoj. Razvoj voditeljstva se še vse prepogosto osredotoča na razvoj kompetenc in vedenj vodij ter specifičnih znanj.  Vendar osredotočenost le na ta področja izpušča bistveno komponento voditeljstva – sposobnost razvoja in vzdrževanja notranjih čustvenih stanj vodij. Bolj, ko je oseba notranje stabilna, bolje prenaša stres, je učinkovita, bolj zaupa v pozitiven izid tudi v nejasnih in negotovih okoliščinah, gleda na svet optimistično ter lahko razvije odnose, ki temeljijo na zaupanju. Vse to so kvalitete, ki jih zahteva sodobno okolje od vodij.

Kako vplivati na inteligenco srca?

Naloga vseh nas je, da živimo zdravo, izpolnjeno življenje, brez stresa. Tako lahko ohranjamo skladen ritem srca. To lahko naredimo tako, da se naučimo odlično upravljati čustva. To še posebej velja za vodje, saj s tem, kakšna so njihova notranja stanja, vpliva na ljudi, ki jih vodijo in na kakovost okolij, kjer delujejo.

Ko so prisotna  čustva in občutja  kot so tesnoba, obsojanje, jeza, odpor, preobremenjenost, frustracija, občutek pomanjkanja nadzora, brezup (ta čustva tipično opisujemo, ko smo pod stresom), takrat naš ritem srca ni skladen. S tem se izpostavljamo fizičnemu in mentalnemu tveganju, nimamo dostopa  do inteligence srca ter nismo sposobni razvijati odnosov, ki temeljijo na zaupanju.

Visoka stopnja čustvene stabilnosti, duševne prodornosti in fizičnega zdravja, je odvisna od tega, kako sposobni smo spodbujati pozitivna čustva. Kako lahko skrbimo za večjo čustveno stabilnost in s tem na višjo inteligenco srca?

  1. POVEČAJTE SVOJE SAMOZAVEDANJE: Odkrijte, kaj vas navdušuje, kaj dvigne vaša čustva in energijo.
  2. VSAKODNEVNO POVEČAJTE ČAS, PREŽIVET V POZITIVNIH ČUSTVENIH STANJIH: Če se v eni situaciji lahko odlično počutite, se lahko tudi v drugi. Trenirajte pozitivna čustva.
  3. PRAZNUJTE VSE, KAR STE DOSEGLI, NAREDILI ZA DRUGE ALI SO DRUGI ZA VAS: Vzpostavite večkratne 15 sekundne časovne premore tekom dneva in jih preživite v hvaležnosti.

Kaj ima ljubezen z biznisom?

Delavnica z vodilnim timom podjetja. Podjetje deluje v eni od panog, kjer tehnologija vse obrača na glavo. Tim se načeloma strinja, da če ne bodo nekaj naredili na področju inovativnosti, jim grozijo težka leta (umiranja). Ena od deklariranih vrednot je tudi INOVATIVNOST. Ki je v podjetju kronično primanjkuje. Inovativnosti kronično primanjkuje tudi znotraj vodilnega tima (kar je pokazala analiza vodenja). To, da primanjkuje inovativnosti v celem podjetju, ne preseneča. Namreč, vrednote, ki jih izkazuje (ali ne izkazuje) vodilni tim, (ne)izkazuje celotna organizacija.

Tim si je privoščil dvo-dnevni pobeg za razmislek in da pogruntajo, kako zanetiti iskro inovativnosti v podjetju – kako razviti bolj inovativno kulturo. Razložim, da pri kulturi ne gre za racionalnost, ampak za občutja. Človeški možgani hitro zaznajo grožnjo, v takšni ali drugačni obliki, kar se kaže čez čustva strahu, jeze, tudi žalosti. Takrat se v telesu sprožita hormona kot sta kortizol ali adrenalin (t.i. hormoni stresa). Posledica? Vse, kar nas zanima je lastno preživetje.

Ko pa smo z ljudmi ali v okolju, kjer lahko razvijemo prijateljske odnose, kjer dobivamo podporo in možnost, da se izrazimo, nas preplavljajo prijetni občutki. Pri čemer se izloča hormon kot je oksitocin (t.i. hormon povezovanja ali ljubezni). Takrat smo lahko najboljša verzija sebe, pripravljeni sodelovati, ustvarjati, prispevati k skupnim ciljem.

Predstavitev zaključim z mislijo: »Bistvena naloga vodilnih je, da se naučijo, kako v ljudeh vzbuditi občutke navdušenja, zaupanja in ljubezni.« Takrat se je malo nejevoljno oglasil mlad, ambiciozen član uprave: »Kaj ima ljubezen z biznisom?!«

Na kaj vpliva pomanjkanje ljubezni v poslu?

Ko sem pred leti delala kot del vrhnjega managementa v podjetju, sem veljala za zahtevno in nedostopno.  Svoje vedenje sem opravičevala s tem, da sem osredotočena na rezultate (ker za to gre pri poslu, kajne?). Imela sem občutek, da je vse na meni, da moj tim ne daje maksimalno od sebe, velikokrat sem bila nejevoljna zaradi tega… Do dneva, ko se je na obdobnem razgovoru sodelavka zjokala, ker se je ob meni počutila nesposobna, ne spoštovana in ker je vsak dan s strahom čakala, kakšne volje bom prišla v službo! Zame je bil to šok. Zadnja stvar, ki sem jo želela, je bila, da na takšen način vplivam na … kogarkoli pravzaprav. Kaj sem s takšnim vedenjem jemala podjetju? Kreativnost, zavzetost in produktivnost ljudi, s katerimi sem delala. Ter soustvarjala kulturo strahu in disfunkcionalnih vedenj. Ter s tem tudi povečevala stroške.

Ko sem spremenila način čustvovanja in razmišljanja, kako voditi ljudi in posledično svoja vedenja, sem spremenila tudi nivo uspešnosti svojega tima.

Kako lahko povečate pozitivna občutja v podjetju?

  1. Ko se ukvarjate s kulturo podjetja, se ukvarjajte tudi s tem, kako boste povečali »čustveno« kulturo, ki temelji na ljubezni, navdušenju, veselju. Kultura nas ali izčrpava ali nam daje energijo, nas motivira ali nas demotivira, nas opogumlja ali nas straši.
  2. Bodite pozorni, s kakšnimi občutji prihajate na delo. Vaše razpoloženje ustvarja razpoloženje ekipe. Ne bo pomagalo, da skrivate prava čustva. Ta se namreč čutijo. Saj veste, emotion = energy in motion.
  3. Vodite na način, da čim manj sodite in čim več sprašujete. S tem pokažete interes za ljudi. Ko pokažete, da vas resnično zanimajo njihove ideje, skrbi, težave pokažete, da vam je mar. In kaj je to drugega kot ljubezen?

Razviti drugačen način vodenja ni le stvar odločitve. Samo s silo ne moremo spremeniti svojega utečenega razmišljanja in delovanja. Sploh se to ne obnese v nepredvidljivih situacijah. Te pa so praktično del vsakdana. Če želite razviti svoj vodstveni potencial, je individualni coaching dobra odločitev. Če vas zanima več, mi pišite za inicialno, brezplačno, srečanje. (teja@flow-svetovanje.com)

Ste vi sami del težav?

Naj z vami delim dialog, ki sem ga imela v coachingu z vodjo tima.

Vodja: »Rad bi zaupal timu, da vem, da bodo naredili vse, kar smo se dogovorili.«

Jaz: »Kako je danes pri vas?«. Njegov odgovor je bil, da so stvari večinoma narejene a, da nima nadzora nad svojim timom.

Jaz: »Kje potrebuješ nadzor nad njimi?«

On: »Zdi se mi, da en sodelavec izkorišča možnost dela od doma. Zato sem postavil nova pravila, ki omejujejo to možnost.«

Jaz: »Kakšne dokaze imaš, da sodelavec izkorišča delo od doma?«

On: »Pravzaprav jih nimam. Samo občutek imam tak.«

Jaz: »Če prav razumem, si postavil omejujoča pravila za cel tim na osnovi slutnje, da en član tima izkorišča delo od doma. Kako s tem prispevaš k temu, kar si želiš – da jim zaupaš in da veš, da bodo naredili vse, kar ste se dogovorili?«

On: »V bistvu jim lahko s tem sporočam, da jim ne zaupam.«

Kakšen je lahko vpliv takšnega ravnanja?  Vodja lahko da čisto napačen signal, kot si ga želi ter tako bolj prispeva k nezaupanja kot zaupanja v timu ter s tem k nasprotnemu, kar si želi za svoj tim.

Kako to vpliva na kulturo v timu ?

Kaj pravzaprav potrebujete od svojih ljudi, ko želite povečati uspešnost, inovativnost in učinkovitost svojega podjetja? Tipično je to 5  ključnih vedenj:

  • Da so naloge narejene odlično,
  • Da povejo, kako razmišljajo,
  • Da prevzemajo iniciative,
  • Da pridejo z idejami in
  • Da naredijo vse mogoče, da najdejo prihranke ali da kreirajo odlične produkte in storitve.

Ko teh vedenj primanjkuje ali jih sploh ni v timih, podjetjih ali katerikoli organizaciji in ko se prižge alarm v glavah managementa je najslabša možna rešitev tista, za katero mislite, da je najboljša. Namreč, skreirali ste jo na osnovi enakih vrednot in prepričanj, ki so ustvarila pomanjkanje zgornjih vedenj.

Če namesto pasivno – agresivnih vedenj (npr. ne-sprejemanje odgovornosti, govorice, skrivanje informacij, borba za resurse, umetna harmonija, konflikti, nizka produktivnost, zmeda,…) želite od zaposlenih konstruktivna vedenja (sodelovanje, samoiniciativnost, fokus, odgovornost, kreativnost, reševanje kompleksnih izzivov,…) je potrebno spremeniti, KDO STE kot vodja oz. KDO STE kot tim ali podjetje.

Kako to spremeniti?

Prava transformacija se zgodi, ko se zgodijo spremembe v vedenjih. Spremembe v vedenjih zahtevajo drugačen način razmišljanja. Nobena globlja sprememba se ne more zgoditi brez identifikacije novih VREDNOT, ki jih želite videti v podjetju IN brez, da izzovete OBSTOJEČA OMEJUJOČA PREPRIČANJA, ki vam preprečujejo rast in napredek.

Z drugimi besedami, ko spremenite KDO STE kot podjetje ali tim, bodo spremembe v tem, KAJ delate in KAKO to delate sledile same od sebe. Zato je najboljša investicija, ki jo lahko naredite za svoj tim ali za celotno podjetje TRANSFORMACIJA KULTURE.

Vas zanima več? Prenesite VODIČ ali pišite na teja@flow-svetovanje.com

Živite v DRAMI?

Komunikacija je prvo in najpomembnejše orodje vodenja. DiSCO model je enostaven komunikacijski model, ki iz vsake drame naredi priložnost ter pomaga vam in vašim sodelavcem spremeniti težavne situacije v priložnosti.

Namen modela:

Kako vidimo svet in kako smo naučeni, da se odzivamo v različnih situacijah, vpliva na naš odnos do življenja in tudi dela. Na odnos do situacij v življenju lahko vplivamo tako, da sebi in drugim pokažemo drugačno perspektivo, kot nam je sicer domača in privzgojena. DiSCO model nam pomaga, da razumemo, iz katerega nivoja zavedanja delujemo v naših vsakodnevnih izkušnjah. Ti nivoji so: Drama, Situacija, Izbira (Choice) in Priložnost (Opportunity) ter nam pomaga, da preko zavestne izbire ustvarjamo iz življenja dogodivščino namesto borbo.

Uporaba modela:

Ko zavestno uporabljamo model pri vodenju, kažemo, iz katerega nivoja zavedanja delujemo mi sami ali tisti, katere vodimo. Model nam pomaga spremeniti utečen način, kako se lotevamo situacij in izzivov. Enostavnost modela hitro razširi stopnjo zavedanja in pomaga ustvarjati bolj konstruktivna in energetsko močnejša delovna okolja in življenje na sploh.

4 nivoji zavedanja so prikazani v spodnji tabeli:

Nivo zavedanja Opis Tipična vprašanja
Drama  (Drama) Ta nivo zavedanja se kaže čez vedenja kot so »on je rekel, ona je rekla, in potem je bilo to in potem je on rekel to in potem se je zgodilo to …«V ta nivo se je enostavno ujeti in podleči čustvom in svojim zgodbam preden naredimo premor in razmislimo, kako se želimo odzvati. Na tem nivoju je fokus običajno v tem, da najdemo nekoga, kogar lahko okrivimo.

Ko delujemo iz tega nivoja, ne prevzemamo odgovornosti za situacijo in je ne rešujemo aktivno.

Kdo je kriv?

Kako se je to zgodilo?

A lahko verjameš, da se je to zgodilo/da je to naredil/da je to rekla?!

Le kaj so razmišljali?!!

Situacija (Situation) Če presežemo nivo drame, se znajdemo v nivoju Situacija. Tu je fokus na reševanje situacije, na popravilo škode. Torej, ne iščemo krivcev, temveč gremo v popravljanje in reševanje, kar smatramo, da je šlo narobe. Takrat smo tudi sposobni veliko bolj jasno videti, kaj se resnično dogaja. Ko stvari popravimo, pustimo situacijo za sabo, a se iz nje običajno ne naučimo prav veliko in ne raziščemo, kaj je bil vzrok, da se je situacija zgodila. Rezultat je, da ko se zgodi podobna situacija, nam predstavlja podobno težek izziv, kot so nam že prejšnje težavne situacije.

V našem okolju smo naučeni, da se odzivamo ali iz drame ali iz nivoja reševanja težav in le redko delujemo iz višjih stopenj zavedanja.

Kako lahko to popravimo?

Kako hitro lahko to uredimo, da se lahko vrnemo v »normalno« stanje?

 

Izbira (Choice) Nivo Izbira nam ponuja večji preskok v miselnosti. Tu ni govora o tem, da najdemo več opcij (izbir), kako rešiti situacijo, temveč, da izberemo, kdo bomo v doloženi situaciji – torej, kakšen bo naš odnos do situacije.

Tretji nivo nas vabi, da prepoznamo, da kljub temu, da nismo zmožni spremeniti situacije ali okoliščin ta trenutek (ali nikoli), se lahko vsaj odločimo, kdo bomo znotraj teh okoliščin. To je velik korak naprej, kamor večina ljudi ne gre.

Na tem nivoju sprejmemo odgovornost in iščemo izbire in možnosti, da lahko ustvarimo nekaj novega.

Na tem nivoju se lahko začne transformacija in trajna sprememba.

 

Kdo sem jaz v tej situaciji?

Kaj je moja vloga v tem dogajanju?

Kakšen odnos in vedenja izbiram v tej situaciji?

Priložnost  (Opportunity) V naši kulturi le redki delujejo iz četrtega nivoja. A to je nivo, kjer  leži prava moč. Ko razumemo, da se je situacija zgodila z razlogom in nam želi nekaj povedati – pomaga nam razumeti, kaj ne deluje ali kaj se želi pozdraviti ali spremeniti. Običajno je tesna povezava med Dramo in Priložnostjo – večja, kot je drama, večja je priložnost. Drama je alarm, da se nekaj želi spremeniti ali preobraziti.

Ko enkrat identificiramo priložnost, izberemo, kako se želimo angažirati in kakšno vlogo bomo igrali.

Kaj je tukaj priložnost?

Kaj se želi zgoditi?

(povzeto po delu avtorja modela Alana Seale)

 

Ko delujemo iz Priložnosti se tipično pomikamo naprej in nazaj med Izbiro in Priložnostjo. Vsaka naša Izbira, kdo smo v dani situaciji, nam odpira polje Priložnosti. Bolj, ko raziskujemo polje Priložnosti, bolj jasne postajajo naše izbire. Rezultat tega je, da se naša percepcija situacije začne spreminjati in smo sposobni delovati na osnovi novih uvidov in jasnosti.

Ko živimo v Drami in Situaciji, se življenje zdi težko in neprestano reševanje problemov. Moč dajemo nečemu izven nas in ponavljamo dejanja, zaradi katerih se počutimo ujeti in brez opcij. Ko se pomaknemo na višje nivoje zavedanja, v Izbiro in Priložnost, vzamemo moč nazaj.

S preprostim vprašanjem Kaj se želi zgoditi? povabite druge (in sebe) v delovanje iz višjih stopenj zavedanja. Vprašanje odpira vrata veliko močnejšim uvidom in informacijam, kot če le želimo hitro rešiti problem.

Ko se naučimo, da živimo in delamo iz nivojev Izbire in Priložnosti pomeni, da živimo opolnomočeno in pogumno življenje in da življenje in vse situacije jemljemo kot učne izkušnje, katerih lekcije delajo življenje bolj izpolnjujoče, bolj kreativno in nenazadnje tudi bolj zabavno.

Primer 1: Izguba službe Primer 2: Izgubljen posel
Predpostavimo, da ste izgubili službo. Kako izgleda, ko delujete iz posamezne stopnje zavedanja.

Drama: »Joj, kaj bom sedaj?! Kakšna krivica se mi je zgodila! Zakaj so ravno mene odpustili?«

 

Situacija: »Joj, kaj bom sedaj?! Čim prej moram najti novo službo. Bom poklical vse, ki jih poznam, če poznajo koga, ki bi mi pomagal najti novo službo.«

 

Izbira: »OK, to se je zdaj zgodilo. Ostajam miren in zaupam vase, vzel si bom čas za razmislek, kaj si resnično želim početi. Mogoče bi šel lahko na svoje ali pa lahko končno najdem takšno podjetje, kjer se bom dobro počutil. Bom razmislil, kaj so vse možnosti in kaj me res veseli.«

 

Priložnost: »Izgubil sem službo. Kaj se želi zgoditi tukaj? V čem si nisem bil zvest v tej službi? Kaj se lahko naučim? Kam me želi življenje peljati?«

Ste vodja prodajnega tima. Na določeni prodajni priložnosti je eden od vaših podrejenih delal več kot pol leta in vse je kazalo, da bo vaše podjetje dobilo ta posel, na katerega močno računate. Nato dobite obvestilo, da je stranka izbrala drugega ponudnika.

 

Drama: »KAAAAAJ? Kako so lahko to naredili? Kaj je s tabo (vašim prodajnikom) narobe??!! Pol leta si delal na tem in zdaj – NIČ! Zakaj mi nisi pravi čas povedal, ko se je še dalo kaj rešiti?!«

 

Situacija: »Ja to se je zdaj zgodilo, sigurno pa se da še kaj narediti. Preveri, če lahko damo pritožbo na izbor. Bom šel pa tudi jaz do direktorja in poskusil rešiti situacijo.«

 

Izbira: »Kako si zdaj? Kako boš sprejel to situacijo? Kaj so naše možnosti? Kaj se lahko iz tega naučimo?«

 

Priložnost: »Kaj se želi tukaj zgoditi? Kaj je tukaj priložnost za nas? Kam nas ta situacija pelje? Kaj se skriva v tem?«

 

V katerem svetu raje živite? In iz katerega nivoja zavedanja ustvarjate boljši svet?

Kako uskladiti kulturo in sistem nagrajevanja?

Organizacijska kultura in sistem nagrajevanja sta komplementarna dejavnika pri doseganju strateških ciljev podjetja. Ko sistem nagrajevanja ni usklajen z organizacijsko kulturo, povzroča veliko neželenih posledic. Kako učinkovito uskladiti kulturo in sistem nagrajevanja?

Kultura organizacije se oblikuje na osnovi prevladujočih dejanskih vrednot, ki se kažejo preko tega, kam usmerja organizacija svojo energijo oziroma kakšna vedenja spodbuja in živi. Pri tem igra sistem nagrajevanja veliko vlogo, saj je od tega, kako je sistem oblikovan, razvit, komuniciran in upravljan odvisno ali bo vplival pozitivno ali negativno na kulturo organizacije. Sistem nagrajevanja namreč ureja bistvene elemente sodelovanja med zaposlenim in organizacijo in tako v veliki meri določa zaposlitveni odnos. Ker je sistem izraz vrednot in norm organizacije, je potrebna pri oblikovanju in komuniciranju velika skrbnost, saj ima sistem nagrajevanja velik vpliv na vedenja zaposlenih in posledično na doseganje ciljev podjetja oz. organizacije.

Organizacijska kultura – model OCAI

Za identifikacijo in razvoj želene kulture v podjetjih in organizacijah, obstaja več modelov. V nadaljevanju predstavljeni model OCAI, ki opisuje vsebino in moč kulture, temelji na medsebojno tekmovalnih vrednotah in govori o štirih različnih tipih kulture – adhoc, klan, hierarhija in trg – ter prikazuje, v kolikšni meri je organizacija osredotočena na notranje ali zunanje delovanje ter kakšna je stopnja svobode v organizaciji (fleksibilnost ali nadzor).

Dimenzije modela OCAI:

  1. Notranji vs zunanji fokus (v kakšni meri je v organizaciji notranji fokus ali fokus na ljudi in v kakšni meri je zunanji fokus, ali fokus na diferenciacijo in tekmovalnost)
  2. Stabilnost vs fleksibilnost (v kolikšni meri se v organizaciji odvijajo mehanistični procesi in v kolikšni meri organizacija osredotoča na fleksibilnost in spremembe preko organskih procesov)
  3. Štirje dominantni tipi kulture (Klan, Adhokracija, Hierarhija, Trg)
  Vsak tip kulture ima drug fokus in orientacijo:

** HIERARHIJA: notranji fokus in nadzor

**KLAN: Notranji fokus in fleksibilnost

**ADHOKRACIJA: Zunanji fokus in fleksibilnost

**TRG: Zunanji fokus in nadzor

Za vsak tip kulture so značilna določena prepričanja, stili vodenja in skupne vrednote. Štirje tipi kulture predstavljajo idealne tipe v smislu, da nobena organizacija ne izkazuje le enega tipa. Večje organizacije razvijejo tudi sub-kulture. Večina organizacij pa razvije dominanten stil kulture.

Slika: 4 tipi kulture

Opisi štirih tipov kulture

KULTURA HIERARHIJE:

Kultura hierarhije se osredotoča na vzdrževanje tekočega delovanja organizacije. Zanjo je značilno formalizirano, strukturirano delovno okolje. Organizacija je vodena na osnovi  formalnih politik, procedur in procesov, ki so tipično predpisani s strani managementa. Organizacija se osredotoča na uniformiranost, stabilnost in nadzor.

Glavne značilnosti:

  • Močna notranja usmerjenost in centralizacija predstavljata oviro za učinkovito usmerjenost k strankam tako na ravni posameznika kot organizacije.
  • Organizacija je lahko uspešna le, ko je okolje predvidljivo.
  • Zaradi visoke stopnje birokracije so hitre akcije onemogočene.
  • Rigidne strukture onemogočajo fleksibilnost, kar povzroča nizko stopnjo inovativnosti.

KLAN KULTURA:

V Klan kulturi se razvije toplo, prijateljsko delovno okolje, kjer zaposleni sodelujejo skoraj kot družina. V takšni kulturi je visoka stopnja neformalnega nadzora in nizka stopnja formalnega nadzora. Klan kultura je sestavljena iz vrednot in norm, ki so skladni s strategijo stabilnega poslovanja. Tipične vrednote so lojalnost, timsko delo, vključenost zaposlenih, osebna zavzetost. Proces socializacije rezultira v visoki stopnji pripadnosti in poistovetenju z organizacijo.

Glavne značilnosti:

  • Večja uspešnost kot hierarhija, a zaradi močne notranje usmerjenosti je ovirana usmerjenost na stranke
  • Klan kultura je kolektivistična kultura, kjer so zaposleni nagrajevani na osnovi skupinske ali organizacijske uspešnosti
  • Organizacija deluje na osnovi lojalnosti, tradicije in konsenza in je močno osredotočena na ljudi (in manj na inovativnost in stranke)

KULTURA ADHOKRACIJE:

To je podjetniška kultura, osredotočena na prihodnost in na inovativno delovno okolje, ki spodbuja samoiniciativnost in prilagodljivost. Je manj centralizirana in formalizirana in z manj formalnega nadzora pri doseganju ciljev. Zaposleni v takšni kulturi so bolj osredotočeni na stranke. Tipično je takšna kultura primerna za podjetja v tehnološki start-up branži ali v podjetjih, ki potrebujejo inovativnost za svojo rast.

Glavne značilnosti:

  • Fleksibilnost in sposobnost hitrega reagiranja na spremembe ter prilagoditve na nove okoliščine
  • Ploske hierarhične strukture
  • Tipično delujejo bolje kot klanske kulture

KULTURA TRGA

Kultura trga je usmerjena navzven bistveno bolj kot navznoter. Delovno okolje je tipično zelo intenzivno, usmerjeno v rezultate in učinkovitost. Za kulturo klana so značilne dobre prakse in primerjave (benchmarking) pri oblikovanju politik in praks. Ključne vrednote so produktivnost in tekmovalnost. Fokus je na produktih/storitvah za stranke, dočim pri kulturi hierarhije je fokus na procesih. Kultura trga ima mehanistične procese in ceni dobiček nad zadovoljstvom zaposlenih.

Glavne značilnosti:

  • V kulturi trga štejejo osebne iniciative, močen občutek lastništva nad cilji/nalogami, podjetniški pristop
  • Kultura trga se ne osredotoča na ustvarjanje lojalnosti, sodelovanja ali občutka pripadnosti organizaciji temveč se osredotoča na povečanje konkurenčne prednosti, produktivnost, prodajo in dobiček.
  • V kulturi trga organizacija ne izvaja pritiska na zaposlene v smislu zapovedanih norm. Za razliko od klanske kulture je tudi pritisk s strani sodelavcev glede točno določenih vedenj manjši
  • Nadrejeni so manj učinkoviti kot mentorji ali zgled in imajo omejen vpliv na nagrajevanje sodelavcev

Strategija nagrajevanja za razvoj želene kulture

Sistem nagrajevanja lahko občutno oblikuje kulturo podjetja, saj ima velik vpliv na motivacijo, zadovoljstvo in občutek pripadnosti zaposlenih. Ko so enkrat vrednote, poslovni cilji in želena vedenja določeni, potem mora sistem nagrajevanja podpirati kulturo. Na primer, v kolikor je poslovni cilj inovativni produkti/storitve in je želeno vedenje sprejemanje tveganj, potem naj strategija nagrajevanja zajema višji delež variabilnega plačila. Nagrajevanje naj bo torej prilagojeno želeni kulturi. Če kultura določa vedenja zaposlenih (kako so cilji doseženi), je smiselno vezati vedenja na nagrade.

Ko definiramo želeno kulturo in katere vrednote oziroma vedenja želimo spodbujati, je potrebno pogledati kontekst, v katerem organizacija deluje. Na primer, kultura klana  je neučinkovita v okolju, ki zahteva inovativnost, podjetništvo, hitro uvajanje sprememb in močno željo po individualni uspešnosti. Podobno agresivna, avtonomna in na kratkoročne cilje osredotočena kultura trga je neprimerna v zreli, monopolistični, kapitalsko – usmerjeni industriji.

Sistemi nagrajevanja so odlično orodje, da komuniciramo zaposlenim, kakšna vedenja in katere vrednote so v organizaciji zaželene oziroma nujne.

Oblikovanje temeljnih elementov  sistema nagrajevanja glede na želeno kulturo

Spodnja tabela v grobem prikazuje temeljne elemente sistema nagrajevanja – fokus glede na želeno kulturo, spodbujane vrednote oziroma vedenja ter struktura nagrajevanja.

Tip kulture Fokus Vrednote Struktura nagrajevanja
HIERARHIJA

 

 

 

 

Spodbujanje in spoštovanje hierarhije, ustvarjanje varnega in predvidljivega okolja, stabilnosti, individualni cilji so podrejeni tekočemu delovanju organizacije.

 

Vodenje se osredotoča na koordinacijo in nadzor.

Lojalnost

Doslednost

Učinkovitost

Konformizem

Spoštovanje hierarhije in procesov

 

Nagrajevanje subjektivnih in kvalitativnih atributov z vključevanjem dolgoročnih kriterijev uspeha. Velik poudarek na vedenjih.

 

V strukturi plače je največji del fiksna plača.

KLAN Kolektivizem, skupno sprejemanje odločitev, skrb za zaposlene.

Organizacija je fleksibilna, a ker je usmerjena navznoter, sprejemanje tveganj in inovativnost NISO spodbujana vedenja.

 

Cilji so timski in bolj vezani na dolgoročne rezultate.

Timsko delo

Sodelovanje

Kolegialnost

Konformizem

Dolgoročna usmerjenost

Višji delež fiksne plače v plačni strukturi. Cilji vezani na timske dosežke, ne na posameznike. Variabilni del plače je zelo nizek.

 

Napredovanje je vezano na dolžino zaposlitve in manj na posameznikove dosežke.

 

ADHOKRACIJA Decentralizirana moč, spodbujanje sprejemanja tveganj in sodelovanje v tveganjih.

 

Osredotočanje na privabitev in zadržanje kreativnih zaposlenih s specifičnimi talenti in veščinami.

Iniciativnost posameznikov

Fleksibilnost

Svoboda pri delu

Kreativnost

Sprejemanje tveganja

Relativno visok delež variabilnega nagrajevanja, vezanih na cilje.

 

Nagrajevanje veščin in talentov posameznikov.

TRG Osredotočenost na večanje tržnega deleža, ustvarjanje dobička, kvantitativne in kratkoročne rezultate, tekmovalnost.

 

Fokus na uspešnost posameznika (doseganje merljivih in zahtevnih ciljev).

 

Nadzor nad rezultati in ne na vedenjih.

Tekmovalnost

Podjetnost

Dobiček

Kratkoročna usmerjenost

Visok delež variabilnega dela plače, ki je vezan na konkretne, merljive (finančne) cilje.

 

Nagrajevanje je torej vezano na rezultate in ne na razvoj, lojalnost, pripadnost, vedenja.

 

 

Kot omenjeno v uvodu, nobena organizacija ne izkazuje le enega tipa kulture. V večjih organizacijah lahko sobiva več pod-kultur. Ključno je, da razumemo, v kakšnem okolju deluje organizacija ter kakšen miks kulture potrebujemo ter temu prilagodimo sisteme nagrajevanja. Prevelik fokus le na en tip kulture sproži v organizaciji preveliko neravnovesje ter lahko pripelje podjetje na popolnoma napačen cilj.

Glavne usmeritve pri usklajevanju sistema nagrajevanja in kulture organizacije

  1. Identifikacija poslovnih ciljev in vrednot skladnih z kontekstom, znotraj katerega deluje organizacija
  2. Merjenje trenutne kulture in identifikacija miksa in uteženosti posameznega tipa kulture, ki bo najbolj podpiral doseganje ciljev
  3. Oblikovanje in implementacija sistema nagrajevanja, ki spodbuja želena vedenja in doseganje ciljev preko teh vedenj

Prioriteta vodstva št.1 – TRANSFORMACIJA

Se tudi pri vas pogovarjate o transformaciji?  Beseda transformacija je bila že tolikokrat uporabljena, da včasih kdo ob njeni omembi kar zavije z očmi. Lahko verjamem, da je takšna gesta posledica frustracije ali celo posmeha, saj ogromno (kar večina) transformacij ne uspe. A kljub temu se vsi zavedamo, da sta stalno spreminjanje in učenje (kaj smo, kako in kaj počnemo) nujna in danes popolnoma običajni stalnici vsakega posla (in življenja na sploh).

Kaj podjetja sploh mislijo pod transformacijo?

Večinoma govorijo o treh vrstah transformacij:

  1. Operativna transformacija. Cilj operativne transformacije je početi enake stvari hitreje, učinkoviteje, ceneje. Primer: s pomočjo novih tehnologij podjetja rešujejo stare izzive
  2. Transformacija poslovnega modela. Cilj te transformacije je, kako početi iste stvari na popolnoma drugačen način. Primer: Netflix – od pošiljanja DVD-jev po pošti do ponudbe video vsebin preko spleta.
  3. Strateška transformacija. Cilj strateške transformacije je zagotoviti popolnoma nov vir prihodkov v prihodnosti. Primer: Google – od oglaševanja do samo vozečega avta.

Čeprav se tako za prvi kot drugi primer uporablja beseda transformacija, gre v bistvu »le« za spremembo načina delovanja in ne za resnično preobrazbo posla. Najučinkovitejša transformacija je zmes 2. in 3. transformacije – torej, kako pozicionirati trenutni posel za večjo učinkovitost in uspeh in kako razviti nov posel, ki bo zagotavljal preživetje in uspeh v prihodnosti.

Zakaj se toliko dobro zasnovanih transformacij ne realizira?

Vzrok gre iskati v  kulturi podjetja. Torej, ko se lotevate kakršnekoli spremembe oziroma transformacije poslovanja, je ključni dejavnik uspeha – zdrava kultura podjetja.

Zdrava kulture v neki organizaciji pomeni skupnost ljudi, ki predano dela za skupni cilj, na osnovi skupnih vrednot in z miselnostjo, da je vse mogoče.  Zato je nujno dajati velik poudarek kulturi podjetja in se aktivno ukvarjati z njo. Kultura je kot kisik – ne vidimo ga, je pa nujno potreben za življenje in vitalnost.

Danes so podjetja bolj kot kadarkoli prej v zgodovini odvisna od kreativne moči zaposlenih. Ti pa so jo pripravljeni dati ali razvijati le toliko kot se lahko poistovetijo s kulturo podjetja. Zato bi morala biti gradnja zdrave kulture podjetja stalno na agendi vodilnih. Brez sodelovalnih ljudi nobena transformacija ali celo enostavnejša sprememba načina dela ne bo uspešna!

Kaj so nekatere prednosti, ki jih proces izgradnje zdrave kulture prinaša?

  1. Večja stopnja konstruktivne energije med člani tima in s tem pravo sodelovanje in iskrenje idej
  2. Sprejemanje odgovornosti in lastništva nad cilji in nalogami ter njihovo doseganje in odlična izvedba
  3. Prevladujoča miselnost, da ne obstajajo problemi, temveč priložnosti za rast in razvoj (posameznikov in organizacije)
  4. Sposobnost učenja iz vsake situacije in proaktivno ustvarjanje prihodnosti
  5. Privabljanje in zadržanje najboljših ljudi in s tem gradnja odličnega zaposlovalca

In še »stranski« učinki kot so osebna rast, bolj izpolnjeno življenje zaposlenih in bistveno manj stresa in več uspeha.

Kako do takšnega stanja?

Preverite v vodiču Transformacija kulture

Najeti coacha ali ne – 5 situacij, kjer vodilnim coach lahko izjemno pomaga

Mojca je bila direktorica področja v velikem trgovskem podjetju. Znotraj podjetja je spoštovana in dobiva priznanje za svoje delo. Predsednik uprave je videl v Mojci velik potencial in si želel, da bi Mojca postala del upravnega odbora. Ko me je kontaktiral je zapisal: »Mojca je izjemen potencial za širšo vlogo kot jo ima zdaj. Ima neverjetno sposobnost dela z ljudmi, svoje rezultate pa stalno presega in vidim zdravo ambicioznost v njej. Vendar pa opažam, da ko je potrebno zagovarjati svoja stališča, ne spregovori ali pa enostavno zmrzne.«

Mojca se je zavedala, da ji takšno vedenje blokira napredovanje. Sebe je označila kot »neprimerno za članico uprave« in zaključila najino prvo srečanje z besedami »očitno mi ni usojeno, da napredujem«.

Z Mojco sva delali 6 mesecev, vsak teden po 1,5 ure. Coaching je temeljil predvsem na spreminjanju njenih omejujočih prepričanj ter na njeni identiteti »pridne punčke«, ki jo je sicer pripeljala do pozicije, ki jo je imela takrat, a ji naprej ni dopuščala. Po šestih mesecih je bila Mojca drugačna oseba. Našla je svoj lasten, avtentičen način, kako izražati mnenja, konfrontirati ljudi in zagovarjati svoja stališča.

Danes je Mojca članica uprave.

5 situacij, kjer boste s coachem dosegli bistveno boljše rezultate

Coaching ima takšno moč, da bistveno spremeni življenja. In to relativno hitro. Kljub temu, da je velikokrat pomislek podjetij, da je coaching 1:1 predrag in se raje odločajo za različne treninge ali programe, je v določenih situacijah to popolnoma zgrešeno in praktično metanje denarja (in volje ljudi) stran.

V katerih situacijah je torej coaching najboljša izbira?

  1. Napredovanje na izvršilni nivo

Ko podjetja napredujejo na izvršilno funkcijo človeka s potencialom je razvojna povratna informacija še bolj potrebna kot sicer v drugih funkcijah. Namreč z višjo pozicijo je iskrenega in pravega feedbacka še manj (malo ljudi si upa neposredno dajati feedback članom uprave oz. najvišjim vodilnim). Poleg tega samo feedback ni dovolj. Ko se menja pozicija, se menja tudi poslanstvo nove vloge, viša se kompleksnost sprejemanja odločitev in zahteva se drugačna vedenja kot v prejšnji vlogi.

Coach, ki nima svoje lastne agende, lahko v takšni situaciji ponudi resnico, iskreno povratno informacijo, pomaga razviti drugačen, bolj funkcionalen način vodenja ter predvsem pomaga klientu presegati omejujoča prepričanja in razvijati bistveno bolj uspešne taktike in strategije vodenja.

  1. Temeljna sprememba v načinu delovanja posameznika

Kadar se, sicer uspešnim vodjem zatika pri vodenju ljudi ali skrbi za stranke, je to pomanjkanje zavedanja, kaj vodi njegova/njena vedenja in kakšen vpliv (in škodo) s svojimi vedenji povzroča.

Takrat je potrebno  delati na dvigu samo-zavedanja, sprejemanju odgovornosti za svoja vedenja, razumevanju vpliva, ki ga ima vodja na ljudi, s katerimi dela in na kulturo podjetja, preizkušanju novih, bolj funkcionalnih vedenj in na odstranjevanju ali preokvirjanju prepričanj s ciljem, da se razvije nov, širši pogled na svet in temeljno spremeni delovanje vodje. Takšen proces zahteva čas, ima pa neverjeten vpliv ne le na organizacijo, temveč na celotno življenje klienta.

Kadar na primer vodje dosegajo poslovne rezultate, a izkazujejo nefunkcionalna vedenja (obtoževanje drugih, tekmovalnost, skrivanje informacij, solo akcije, favoriziranje posameznikov, celo mobing, ipd) je čas za coaching. V takšnih primerih noben trening ali mentorstvo ne moreta pomagati.

  1. Velika sprememba v organizaciji

V podjetjih in organizacijah se dogaja ogromno sprememb, od prestrukturiranja, novih strateških iniciativ, menjajo se ključni ljudje, dogajajo se prevzemi in združitve,…). Vodja lahko takšne situacije razume kot problematične ali kot priložnosti. V vsakem primeru potrebuje razmislek, kaj pomeni uspeh v novi situaciji, kako se prilagoditi novi vlogi ali statusu, kakšni prijemi vodenja ga bodo pripeljali do ciljev, kako voditi sebe in uravnavati svoja notranja stanja v spremenjenih situacijah.

V takšnih primerih ljudje na najvišjih pozicijah lahko ogromno pridobijo s coachingom. Takšen razvoj razmišljanja in samo-vodenja mu tudi pomaga razumeti, kakšne nove veščine mora razviti, da se bo sposoben hitreje prilagoditi novim razmeram.

  1. Vodji grozi izgorelost

Zaradi hitrih sprememb, lahko so to poslovne ali zasebne narave, se vodja lahko znajde pred bistveno večjimi izzivi, kot kadarkoli prej. Pogosto se dogaja, da si zaradi prepričanja, da bo zmogel/zmogla rešiti in premostiti stvari, kot jih je že v preteklosti, ne prizna, da ji/mu grozi izgorelost. V takšnih situacijah tudi težko sprejme feedback od kolegov, še manj ga je sposoben upoštevati. Kar je logično – kako imeti fokus še nase, če se ukvarja s tisoč drugimi situacijami, ki ga vlečejo na vse strani?

V takšni situaciji je coach lahko v izjemno pomoč, saj pomaga klientu dvigniti samo-zavedanje, pogledati nase v drugem kontekstu ter pomaga klientu narediti naslednje korake, ki bodo dobri tako za njega/njo in za organizacijo.

  1. Vodja je nov v organizaciji

Ko prestopijo v novo organizacijo, imajo vodje največkrat težave s prilagajanjem na novo kulturo. To sproža različne reakcije kot začudenje, zmeda, obtoževanje, občutek nesprejetosti in nesposobnosti premakniti stvari naprej, frustracije, lahko celo jeza.

V takšnih primerih lahko s pomočjo coacha ustvari načrt, kako se prilagoditi novi kulturi, novim ljudem in novemu kontekstu. Naučijo se novih vedenj vplivanja na druge, poslušanja in učenja in znajo uvajati spremembe v tempu in na način, prilagojen organizaciji.